Der UnternehmensBeatmer - Blog
Die Evolutionsuhr der Unternehmensentwicklung
Wie das Verständnis von Evolution Ihnen dabei hilft die Engpässe zu erkennen und zu lösen, um Ihr Unternehmenswachstum zu beschleunigen.
Einleitung
Die Evolutionsuhr:
Die Evolutionsuhr beschreibt die Entwicklung von Führungsteams und der entsprechenden Unternehmenskultur durch vier ausgeprägte Stadien. Mit jedem Übergang zum nächsten Stadium macht das Unternehmen einen nachhaltigen Leistungssprung.
In jedem Stadium ändern sich Führungsstil, Hierarchie und das Rollensystem. Weil in höheren evolutionären Stadien das Leistungspotenzial ansteigt, besteht das Ziel darin, den schnellsten Weg für ein Unternehmen zum Stadium IV zu finden.
Wenn Führungskraft und Führungsteam das derzeitige Stadium ihrer Organisation kennen, können sie gemeinsam wichtige Entscheidungen treffen, um zum nächsten Stadium zu gelangen.
Eine große Herausforderung für viele Unternehmen ist der Übergang vom momentanen Stadium II ins Stadium III.
Gesetzmäßigkeiten, die beachtet werden müssen:
- Ein Team, eine Firma oder ein Unternehmen kann niemals ein Leistungsniveau halten, das über dem Niveau des Denkens und Handelns der Top Führungskraft liegt (Gesetz des Deckels).
- Höhere Stadien können auf niedrigere Stadien bedrohlich wirken.
- In jedem Stadium treten Engpässe auf, die erst mit dem nächsten Stadium gelöst werden.
Die vier Stadien der Evolutionsuhr
Stadium I: Verbund von Individualisten (00:00 Uhr bis 03:00 Uhr)
Im Stadium I besteht ein Team aus einem losen Verbund von Individualisten. Die Grafik rechts zeigt eine Führungskraft in der Mitte, umgeben von unabhängigen „Stakeholdern“. Unternehmen im Stadium I sind hauptsächlich junge Startups, die allmählich wachsen und sich entwickeln. Zu den Hauptmeilensteinen gehören:
00:00 Uhr: Stakeholder schließen sich zusammen und machen mit, meist um individuellen Bedarf und Wünsche zu befriedigen. Sie sind eher eine Arbeitsgruppe als ein Team.
01:00 Uhr: Die Stakeholder teilen sich gemeinsame Ressourcen (Anwälte teilen sich zum Beispiel ein Büro).
02:00 Uhr: Für die Gruppe wird deutlich, dass eine einzelne Führungskraft notwendig ist, um Rollen zu definieren, Konflikte zu lösen und die Menschen verantwortlich zu halten. Es wird deutlich, dass die Gruppe ohne eine solche direktive Führung nicht erfolgreich sein wird.
Der Fortschritt in diesem Stadium I besteht darin, alle PowerPlayer zufrieden zu halten. Das Problem und der Hauptengpass liegen im Fehlen einer effektiven Hierarchie. Die wesentlichen Stakeholder sind meist mehr dem persönlichen Komfort und eigenen Interessen verpflichtet als der Teamleistung. Ihr Denken und Handeln erfolgt meist horizontal, um Risiko zu kontrollieren.
Der blinde Fleck, der in diesem Stadium I gelöst werden muss, besteht darin, dass die wesentlichen Stakeholder nicht bereit sind, eine effektive Hierarchie zu schaffen und sich dieser unterzuordnen. Sie sind unwillig, für Gruppenleistung Verantwortung zu übernehmen.
Der „messbare Wettbewerbsvorteil“ besteht darin, dass Kennzahlen und Abläufe eher zufällig entstehen, wie es gerade passend scheint.
Stadium II: Direktive Führung (03:00 Uhr bis 06:00 Uhr)
Im Stadium II wird ein Team oder ein Unternehmen von einer direktiven Führungskraft geleitet. Die nebenstehende Grafik zeigt die Führungskraft in der Mitte, umgeben von abhängigen Stakeholdern mit verbindenden Linien, die die Autorität der Führungskraft zum Ausdruck bringen. Hauptmeilensteine sind:
03:00 Uhr: Eine einzige direktive Führungskraft wird anerkannt. Diese direktive Führungskraft sieht sich verantwortlich für die gesamte Unternehmensleistung. Alle wesentlichen Entscheidungen werden von der direktiven Führungskraft mitgetragen. Das Tagesgeschäft läuft nicht ohne sie.
04:00 Uhr: Die TOP Führungskraft delegiert Funktionen und Verantwortlichkeiten (zum Beispiel Vertrieb, Finanzen oder Personalfragen) an die Managementebene.
05:00 Uhr: Das Unternehmen wächst und wird für eine einzelne Führungskraft zu komplex, um es direkt zu managen. Funktionsleiter arbeiten häufig in Silos, ohne in gegenseitiger Abhängigkeit zu stehen. Was einst ein eigener Geschäftsbereich war, hat sich zu mehreren unterschiedlichen Geschäftsbereichen entwickelt. Für die TOP Führungskraft wird deutlich, dass es für skalierbares Wachstum erforderlich wird, zu delegieren.
Fortschritt in diesem Stadium heißt, die Vision der TOP Führungskraft zu erreichen. Der Hauptengpass und das Krankheitsbild liegen in der begrenzten Bandbreite der TOP Führungskraft und dem Fehlen von Skalierbarkeit, die sich aus Rollen ergeben, die in gegenseitiger Abhängigkeit arbeiten.
Der blinde Fleck, der in diesem Stadium gelöst werden muss, besteht darin, dass die TOP Führungskraft unfähig oder unwillig ist, zu delegieren und mit anderen zusammenzuarbeiten. Manchmal sind Teammitglieder in der Tat nicht in der Lage, andere zu führen. Oft fehlt jedoch nicht viel, Führungsqualität zu entwickeln. Mit der Unwilligkeit der TOP Führungskraft, zu vertrauen, wird eine solche Situation jedoch schnell zu einer „sich selbst erfüllenden Prophezeiung“.
Der „messbare Wettbewerbsvorteil“ besteht darin, dass die Effektivität von Arbeitsabläufen durch das technische Know-how der TOP Führungskraft begrenzt wird.
Stadium III: Ineinandergreifende Strategien (06:00 Uhr bis 09:00 Uhr)
Im Stadium III sind alle Schlüsselpositionen im Rollensystem eines Unternehmens besetzt. Das rechts stehende Diagramm zeigt die Linien der Abhängigkeiten zwischen den Rollen. In diesem Stadium sind unabhängig voneinander agierende „Silos“ immer noch möglich. Manche Führungskräfte in diesem Stadium haben noch nicht gelernt, wie man in gegenseitiger Abhängigkeit voneinander arbeitet. Hauptmeilensteine sind:
06:00 Uhr: Getrennte Geschäftsbereiche sind segmentiert und einem Geschäftsbereichsleiter zugewiesen. Die TOP-Führungskraft handelt nun mehr als ein Unternehmensleiter, der die verschiedenen Portfolios von Geschäftsbereichen und Funktionen leitet und als Architekt eines kompletten Rollensystems.
07:00 Uhr: Budgets gibt es für jeden Geschäftsbereich und jede Funktion. Führungskräfte werden an ihren Budgets gemessen. Jeder Geschäftsbereichsleiter hat seine eigene G&V Rechnung.
08:00 Uhr: Die TOP-Führungskraft beginnt mehr Zeit damit zu verbringen, Persönlichkeiten und Politik zu managen. Es wird deutlich, dass Ausrichtung zwischen Rollen notwendig ist. Unternehmenskultur wird als eine Schlüsselbedingung erkannt, die einen Wettbewerbsvorteil schaffen kann.
Fortschritt in diesem Stadium besteht darin, dass die richtigen Führungskräfte ihre Rollen mit Bestimmtheit übernehmen. Die Probleme und der Hauptengpass in diesem Stadium sind ungelöste Konflikte und das Fehlen von Ausrichtung zwischen Rollen und Strategien.
Der blinde Fleck, der die Lösung des Hauptengpass verhindert, kann von Teammitgliedern bestimmt sein, die entweder nicht in der Lage oder unwillig sind, ausgerichtete Strategien zu propagieren.
Der „messbare Wettbewerbsvorteil“ besteht darin, dass die Effektivität von Arbeitsabläufen von Führungskräften begrenzt wird, die Konflikte nicht vollständig lösen.
Stadium IV: Sich selbst entwickelnde Teams (09:00 bis 12:00 Uhr)
Im Stadium IV arbeiten die Mitglieder in gegenseitiger Abhängigkeit und richten sich innerhalb eines Rollensystems aus. Die nebenstehende Grafik zeigt die Linien der Autorität zwischen den Rollen und den einschließenden Kreis, der ein hohes Stadium von Ausrichtung ausdrückt. Hauptmeilensteine beinhalten:
09:00 Uhr: Die TOP Führungskraft akzeptiert die profunden persönlichen Implikationen, Unternehmenskultur mit höchster Priorität zu behandeln und anzuerkennen. Sie erkennt, dass ihre individuelle Art und Weise des Denkens und Handelns die Quelle der Unternehmenskultur ist. Die TOP Führungskraft beginnt, Macht und Einfluss in ihrem Führungskreis dazu zu benutzen, ein Denken und Handeln zu unterstützen, das Teams erlaubt, in gegenseitiger Abhängigkeit zu arbeiten.
10:00 Uhr: Das Team trifft sich regelmäßig, um strategische Themen jenseits des Tagesgeschäftes zu besprechen. Konflikte werden angesprochen und praktische Lösungen gemeinsam entwickelt. Es wird immer leichter, Strategien auszurichten. Alle Führungskräfte lernen, klare und einladende Anfragen zu machen und sich gegenseitig verantwortlich zu halten.
11:00 Uhr: Gleichgestellte Führungskräfte sind für die gegenseitige Entwicklung verantwortlich und Feedback unter gleichgestellten ist zur Norm geworden. Kreative Spannung und gesunder Konflikt werden als Quelle von Innovation wahrgenommen, nicht als etwas, das es zu vermeiden gilt.
12:00 Uhr: Das Schaffen von Kontext wird von allen Führungskräften praktiziert. Geschäftswachstum und organisatorische Evolution geschehen mit der Geschwindigkeit, mit der Hauptengpässe identifiziert und gelöst werden können.
Fortschritt hängt in diesem Stadium von der Entwicklung der Führungs- und Teamfähigkeiten ab. Obwohl es immer Probleme gibt, mit denen sich ein Team beschäftigen muss, ist es in diesem Stadium immer in der Lage, sich mit ihnen effektiv im Sinne einer Lösung auseinanderzusetzen.
Der blinde Fleck, der in diesem Stadium gelöst werden muss, ist vom Erfolg eingeschläfert zu werden. Führungskräfte sind immer angehalten, individuelle Entwicklung und die Entwicklung des Teams über persönlichen Komfort und persönliche Sicherheit zu stellen.
Der „messbare Wettbewerbsvorteil“ besteht darin, dass ein Team und ein Geschäftsbereich mit der Geschwindigkeit wachsen, mit der neue Führungskräfte und Ressourcen angezogen und entwickelt bzw. aktiviert werden können.
Resultat nach Durchlaufen der vier Stadien
In höheren Stadien sind Teams weiter entwickelt und Beziehungen stärker voneinander abhängig.
In dem Maße, wie sich Unternehmen durch die Stadien der Evolutionsuhr entwickeln, entwickeln sich auch die Beziehungen zwischen den Rollen. Sie werden zunehmend stärker voneinander abhängig. Voneinander abhängige Beziehungen haben mehr vertikales Potenzial, um Führungskompetenz, Innovationskraft und Flexibilität in Arbeitsabläufen zu entwickeln:
In höheren Stadien wird zudem das Messen und Entwickeln von Teamkultur zum Erfolgsfaktor.
Ein sich selbst entwickelndes Team erfordert eine Kultur, in der alle Führungskräfte bereit sind, die vier Faktoren zu praktizieren, die wirkungsvolles Denken und Handeln ausmachen: Bestimmtheit, Aufmerksamkeit, Authentizität und Verantwortung. Ohne diese vier Faktoren ist es nicht möglich, in gegenseitiger Abhängigkeit zusammenzuarbeiten.
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